Establece el rol de cada integrante

Dicen que para que una empresa familiar sea manejada de forma profesional, objetiva, buscando primero el beneficio de la empresa y su crecimiento en lugar de beneficiar “sin ton ni son” a la familia (es decir, pagar sueldos a personas que apenas ponen un pie en ella, cubrir cualquier tipo de gasto personal casi sin límite, entre otras prácticas abusivas), lo que hay que hacer es “desfamiliarizarla”, quitar a los familiares pues además se presupone que no tienen la capacidad, habilidad e intención de respetarla y poner en su lugar profesionales externos (no familiares) para que la manejen… ¿Qué opina usted?

Si bien existen casos en los que habrá que tomar este tipo de medidas drásticas, yo me opongo rotundamente a esta postura, he visto unas – y todos conocemos muchas – empresas familiares que con el tiempo, compromiso y dedicación, se profesionalizan, es decir, la familia que trabaja en ella y la familia que es dueña, estudia, está dispuesta a que su trabajo sea evaluado, pone en primer lugar las necesidades de su puesto y de su equipo antes que las suyas, respetan la jerarquía organizacional, contratan de acuerdo a la capacidad, entre otras prácticas y su empresa sigue siendo familiar.

Es un aspecto muy interesante de analizar y merece profundizar más, en esta ocasión quiero compartirte una sencilla guía que te permitirá ordenar uno de los aspectos más relevantes: Cómo la familia participa de la gestión, qué aspectos hay que regular para que exista orden, responsabilidad, profesionalismo; ya sea que trabajen como ejecutivos o colaboradores (que tengan un puesto), clientes (compren productos o servicios) o proveedores (le vendan a la empresa familiar productos o servicios).

Por ejemplo, en una empresa familiar que ofrece servicios legales – corporativos y está conformada por 6 socios hermanos, tres hombres y tres mujeres:

Todos tienen la misma proporción accionaria.
Uno ocupa la dirección general.
Los demás socios dirigen un área del despacho (gerencia).
Los hijos mayores de dos de los socios recientemente ingresaron como consultores junior sin pasar por el proceso de reclutamiento y selección de RH.
Un cuñado es su asesor patrimonial (contratación de pólizas de seguros de gastos médicos y de vida).La hija del director general proporciona servicios de floristería para las oficinas y regalos a clientes (cumpleaños, aniversarios, etc.) y uno de sus primos lleva las redes sociales como freelance.

El despacho ofrece planes de asesoría laboral y corporativa a las empresas de algunos parientes, sin costo.

¿Existe claridad en los derechos y obligaciones que tienen los hermanos por ser socios?
¿El socio que es el director, debiera tener más ingresos que los demás? ¿Por qué?
¿Los socios gerentes tienen “jefe”? ¿Debieran rendirle cuentas? ¿Por qué? ¿Cómo?
¿Los hijos de los socios deben ingresar a trabajar al despacho pasando por el mismo proceso que cualquier otro?
¿La hija que proporciona servicio de flores y su primo freelance deben contar con un contrato aunque se les pague por honorarios?
¿Está bien que no les cobren honorarios a los parientes que asesoran?

Para todas las preguntas anteriores, la respuesta debe ser SÍ e incluir criterios profesionales, formales para su implementación como es el caso de que el director debe ganar más por el puesto que tiene y de acuerdo a lo que rige el mercado para funciones y empresas similares, sin menoscabo de que además recibirá lo que le corresponde por dividendos como socio; ¿Es justo que gane más que sus hermanos? Por supuesto que Sí, estamos respetando lo que a cada uno le corresponde por el o los roles que desempeña.

Pueden dar servicios a parientes sin cobrar, si así lo acuerdan, sólo recomendaría agregar montos máximos (en tiempo y costo para el despacho) y delimitar la palabra “pariente”: consanguíneo, político, etc.

Cualquier medida de orden o política que se diseñe para estos fines, sugiero pasar por el siguiente filtro:

Analizar las posibles repercusiones para la familia
Analizar las posibles repercusiones para la empresa

Y claro, documentarla en el Protocolo Familiar.

Colaboradora: Mtra. Marisela Serrano Varela
Consultora especializada para familias empresarias
Fortaleciendo familias, dándole continuidad a su legado empresarial
Contacto: Facebook. Marisela Serrano Consultoría. linkedin.com/in/mariselas. E mail. marisela@mariselaserrano.com,
Whatsapp. 333 808 3812.

Las empresas familiares son organizaciones, SISTEMAS comerciales, cuya toma de decisiones está constante e inevitablemente influenciada por los miembros de una o varias familias.

Sin relevancia de su tamaño, industria o giro, la compleja conjunción de los SUBSISTEMAS familia y empresa las hace únicas por lo que vale la pena repasar las características de cada uno:

FAMILIA

Emocional
Subjetivo
Pertenencia Incondicional
Lineamientos implícitos
Perdurable

EMPRESA

Racional
Objetivo
Pertenencia condicional
Lineamientos explícitos
Finita

A los subsistemas anteriores, le agregamos el de la PROPIEDAD, es decir, todo lo que se relaciona con las características propias de ser dueño, propietario de la visión, futuro, destino y los beneficios que brinda la empresa familiar.

Por lo tanto, estamos hablando ya no de dos, sino de tres subsistemas, que, al unirlos, como podemos observar en la siguiente gráfica, se forman una serie de intersecciones, siete en total.

Siete formas diferentes de percibir lo que sucede en el sistema de la empresa familiar, además, cada una con sus propios derechos y obligaciones; algunos implícitos y otros explícitos.

CLAVE 1 Identifica:

¿Qué rol estás jugando hoy? ¿Lo tienes claro? ¿Elegiste estar ahí?
¿Cómo es estar en ese lugar?

¿Te gusta? ¿Lo disfrutas? ¿Cómo te sientes? ¿Por cuánto tiempo te ves jugando ese rol?

Decide si es ahí donde quieres estar

CLAVE 2 Define:

Visión común

Independientemente al rol que tú y tus familiares están jugando el día de hoy, la familia es y seguirá siendo familia pase lo que pase con la empresa… ¿Cómo quieren que sea su relación los próximos tres a 10 años? ¿Quiénes seguirán participando en el negocio y cómo lo harán, bajo qué lineamientos? ¿Y los que no estén en la empresa, gozarán de privilegios?

Ciclo vital: Cada persona, la familia, la empresa.

Al hacer estar reflexiones y trabajar en el diseño de una visión común, resulta indispensable considerar las diferentes edades, experiencias, personalidades, necesidades, expectativas, vocación, motivaciones, tanto de los individuos como de cada familia (por ejemplo, si la segunda o tercera generación ya tienen sus propias familias y en qué etapa se encuentran: con hijos pequeños, adolescentes, adultos y las vicisitudes que conlleva) en un ejercicio de INTEGRACIÓN y RESPETO.

Mirando a su vez, lo que hoy está viviendo la empresa: ¿Se encuentra en etapa de crecimiento y profesionalización? ¿Superando una crisis? ¿En plena madurez? ¿Preparando la sucesión?

Y responder ¿Qué queremos juntos?

CLAVE 3 Cede / Comparte

Sucesión: Del Liderazgo y de la Propiedad

¿Está preparada la empresa para trabajar en ausencia –voluntaria, por discapacidad o fallecimiento de su líder? ¿Las acciones y bienes clave edificios, terrenos, maquinaria, inventario, marcas, patentes están protegidos? ¿Y la familia?

CLAVE 4 Profesionaliza

FORMALIZA Y DOCUMENTA Puestos, funciones, procesos, modelo de negocio.
FORMALIZA Y DOCUMENTA Planeación estratégica, financiera y de riesgos.

CLAVE 5 Estructura

Empresa / Familia / Propiedad

Diseña tu Protocolo familiar

Instaura tu Consejo de familia

En concreto, se trata, en etapas tempranas, de poner orden y dar claridad tanto a los dueños, sus familias, como a los colaboradores, clientes y demás interesados en el bienestar y futuro de la empresa familiar.

¡Empieza ahora!

Colaboradora: Por: Mtra. Marisela Serrano Varela – Consultora especializada para familias empresarias / Fortaleciendo familias, dándole continuidad a su legado empresarial Contacto: Facebook. Marisela Serrano Consultoría. linkedin.com/in/mariselas. E mail. marisela@mariselaserrano.com / Whatsapp. 333 808 3812.

Empresas Familiares

Mtra. Marisela Serrano Varela

¿Cómo me encuentro hoy, en relación a la empresa familiar?

Las empresas familiares son sistemas vivos, alimentados por los sueños, experiencias, capacidades y relaciones entre sus dueños, colaboradores, clientes, etcétera.

Para que estos sistemas estén sanos y cumplan con sus dos grandes objetivos:

1) Generación de riqueza a lo largo del tiempo

2) Armonía en las relaciones familiares de sus dueños

Es indispensable que cada uno de los miembros “clave” de la propiedad de la empresa familiar, a saber, sus dueños y sus familias – actuales o futuros propietarios y/o lideres, hagan un profundo ejercicio de reflexión abierto y honesto que les permita, desde el conocimiento, la apertura y responsabilidad, tomar decisiones con respecto a la disponibilidad personal y profesional que existe actual o futura para el cumplimiento de los objetivos mencionados; siendo uno de los procesos a realizar, la institucionalización: implementación de la estructura, políticas, reglas y profesionalización de toda la organización, un trabajo que requiere de un gran esfuerzo y compromiso.

Como consultora especializada en la materia, resulta muy relevante en un primer acercamiento, saber si quienes están participando en la empresa familiar (como socios actuales o futuros, colaboradores o familiares) lo hacen por deber, presión, costumbre, tradición, convencimiento o vocación. Antes de cualquier intervención, estos aspectos deben ser analizados junto con quien demanda de mis servicios para que, en la medida de lo posible, se alineen -respetando por supuesto, cada postura- lo que la empresa requiere vs la visión y expectativas de sus propietarios y familiares.

Para lo anterior, algunas reflexiones clave son:

¿Cómo visualiza a la empresa (s) en un período de cinco años?
Según su propia percepción, las tres fortalezas de la empresa familiar son:
Según su propia percepción, las tres áreas de oportunidad (debilidades) de su empresa familiar son:
¿Qué significa para usted la profesionalización e Institucionalización de la empresa?
¿Está de acuerdo en que se realice? Sí____ No____ ¿Por qué?_____________________________
Tengo claro cuál es mi proyecto de vida para los siguientes cinco años: Sí ____ No ____

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Catalizador para la continuidad de la empresa familiar

En las empresas familiares sabemos que conviven dos grandes sistemas: el sistema de la familia que es primordialmente emocional y su dinámica obedece a mandatos, lealtades y reglas implícitas, es decir, que convivimos y nos relacionamos en base a costumbres, hábitos, creencias y lealtades que no están escritas más, si se “obedecen”. En cambio, el sistema de la empresa está regido por la razón, el deber ser, lo científico y explícito, es decir, existen protocolos, reglamentos, leyes que siempre deben ser explícitas y por supuesto, acatarse.
Para las generaciones más jóvenes (Next Gen o Siguiente Generación), resulta primordial tener claridad con respecto a cuál es su papel tanto actual como futuro dentro de la organización. Sus inquietudes y proyecto de vida no necesariamente persiguen y se moldean por el “deber ser” como sí lo hacen las generaciones anteriores.
Cabe mencionar, que por nuevas generaciones me estoy refiriendo, por ejemplo, a la segunda generación de una empresa familiar en la que las edades pueden oscilar entre los 25 y 40 años de edad. Dicho de otra manera, prácticamente la generación que le va a suceder a la generación del fundador (a) o fundadores.
Son quienes están más preparados para un entorno precisamente como lo que estamos viviendo actualmente: volátil, incierto, cambiante y ambiguo. Puede existir mayor flexibilidad para adaptarse y tener criterios que apoyan la toma de decisiones más ágil, con ideas innovadoras y pensamiento fuera de la caja. Nacieron también con un mundo tecnológico muy avanzado, que forma parte de su estilo de vida y que incluye el combinar actividades y proyectos personales con los del trabajo.

Cuando ambas generaciones trabajan juntas, la generación más joven puede sentirse desvalorizada, no tomada en cuenta, que quien dice la última palabra es el (la) fundador (a) – director (a), sienten que nada puede cambiar y que continuamente se mezclan los temas familiares con los del trabajo. Y si desean hacer alguna recomendación u observación para organizarse y hacer las cosas diferentes, no existe el espacio para hacer propuestas.
Si alguna vez te has sentido así, precisamente eres el catalizador para que el cambio sea posible. De hecho, debido a las exigencias del mundo actual y simplemente por cuestiones de generar estrategias para la continuidad de la empresa familiar, es muy necesario.
Por supuesto que hacer el esfuerzo vale mucho la pena, ya que, tanto en México como en el mundo, solo es a través de las nuevas generaciones y sus nuevas ideas de negocio (ya sea que estas ideas estén relacionadas directamente con el producto o el servicio de la empresa familiar o inclusive con otro tipo de emprendimientos), es la forma en la que se ha visto que las empresas familiares pueden crecer y consolidarse. Por otro lado, se trata de cuidar y acrecentar el patrimonio de la familia, cada vez darle más valor a todo lo que se trabajó en la generación anterior: la marca, el prestigio, el apellido, el legado.
El sentirse orgulloso de poder ser dueño familiar de la empresa, contribuye mucho a la motivación y a la generación de propuestas interesantes.
Para poder conciliar los intereses, necesidades y expectativas ya no solo de los sistemas familia y empresa sino además de todo lo que tiene que ver con el ser dueño de un negocio, sumado a la importancia de generar una comunicación eficiente y una relación cercana y de respeto entre ambas generaciones, es muy importante abrir un espacio en el que este tema se pueda discutir y si es a través de un tercero no relacionado ni con la empresa ni con la familia, sino un profesional experto en estos asuntos, mucho mejor, así evitamos personalizar el posible conflicto que ya exista así como prever los conflictos naturales que pueden surgir en el futuro.
¿Cuál es el momento ideal para empezar a trabajar? Hoy que estás leyendo este artículo, que te preocupa la continuidad de la empresa de tu familia o inclusive si eres el fundador o fundadora, hay que empezar a trazar líneas de acción concretas ¡ya!

Por Marisela Serrano Varela/ Consultora especializada para familias empresarias/ Fortaleciendo familias, dándole continuidad a su legado empresarial
Contacto: Facebook. Marisela Serrano Consultoría. linkedin.com/in/mariselas. E mail. marisela@mariselaserrano.com, Cel. 333 808 3812

Mi labor como consultora de empresas familiares en esta contingencia

Ha sido un largo y muy enriquecedor camino, en el que por la naturaleza de mi profesión original como psicóloga y terapeuta familiar complementada después con temas de gobierno corporativo entre otros, mi perspectiva hacia los negocios y específicamente a las empresas familiares sin duda es la persona humana involucrada en una dinámica familiar particular, pues además de que cada uno de sus miembros se desenvuelve y desarrolla con sus hermanos, padres y/o hijos, tienen en común un proyecto empresarial independientemente del rol que esté jugando en él, que como sabemos, puede ser el del fundador o fundadora, cónyuge, hija o hermana.

En prácticamente todos los casos, se da como prioridad el cuidado en la calidad de las relaciones familiares, y en esta contingencia cobra gran relevancia. El distanciamiento social pone a prueba no sólo la comunicación sino también los valores y la visión de futuro.
Para algunos negocios esta difícil etapa presenta grandes oportunidades por la demanda de sus productos y servicios y para otros, prácticamente es un reto existencial en el que la respuesta rápida e innovadora es urgente.

Según mi experiencia y la de mis colegas tanto de México como de España y de Estados Unidos, han reportado que quienes tienen una estructura sólida en sus órganos de gobierno es decir, cuentan con lineamientos claros sobre los derechos y obligaciones de los accionistas, un Consejo consultivo o de administración que tenga a su cargo el cumplimiento de la visión a futuro a través de estrategias bien diseñadas y por último una dirección general profesional que le reporte al Consejo de administración, son quienes en este momento se encuentran mejor paradas. Dichos órganos de gobierno permiten agilidad y eficiencia en el análisis de la situación actual, el diseño de planes de contingencia, su seguimiento y comunicación a todas las personas interesadas: los dueños, colaboradores, clientes, proveedores, etcétera. Y son los valores como indicaba más arriba, la brújula precisamente que permite gestionar la estrategia para salir antes de la crisis ya que en base a ellos además se protege la reputación del nombre, la marca, del apellido; al mismo tiempo que se buscan soluciones efectivas para proteger a los más necesitados: la familia extensa, los colaboradores y la comunidad. Por ejemplo, una familia se distingue por el valor del optimismo, entonces este valor podría regir una estrategia de “esperar lo mejor, planeando para lo peor”.

Mi papel como consultora entonces, es desde el Consejo de familia, restructurar la agenda y los asuntos que hay que atender para que en primer lugar se refuerce la contención emocional es decir, la percepción real, de que el espacio del Consejo de familia es un lugar seguro, en el que todos pueden expresar lo que les está pasando durante esta crisis, fortalecer el liderazgo para que claramente se tenga a una persona que esté comunicando tanto las necesidades como la información de ida y vuelta entre la familia, lo que sucede en la empresa así como los riesgos y las estrategias para proteger el patrimonio.
Es muy importante señalar que el trabajo en esta época (temporal) es la de vencer la batalla contra la crisis, sin dejar a un lado la guerra por la continuidad empresarial.

Un asunto que cobra relevancia es la gran oportunidad que ofrece la crisis que estamos experimentando para que la generación más joven (o NextGen) observe y aprenda la forma en la que los líderes, con sus experiencias previas, habilidades y sabiduría, diseñan los planes y estrategias para resolver todo lo que hay que resolver y salir adelante.

Por último, me gustaría subrayar que es normal que en estos momentos los y las líderes sobre todo aquellas que están al frente de la operación de sus negocios, están dedicando todo su tiempo, energía, experiencia y conocimientos para sobrellevar la tormenta, sin embargo, es muy importante que se hagan acompañar del Consejo de administración y si es que no existe una estructura formal por cualquier motivo, entonces reúnan a su equipo de trabajo, asesores y profesionistas con calidad moral para formar un COMITÉ DE CRISIS para que saliendo de esta situación y al voltear hacia atrás no se encuentren solas.

¡Si no has creado el tuyo, todavía es momento de hacerlo!

Por Marisela Serrano Varela/ Consultora especializada para familias empresarias
Fortaleciendo familias, dándole continuidad a su legado empresarial
Facebook: Marisela Serrano Consultoría. linkedin.com/in/mariselas Email: marisela@mariselaserrano.com, Cel. 333 808 3812

En el pasado marzo, se conmemoró un año más de la lucha por la igualdad de derechos laborales para las mujeres trabajadoras; una lucha que tiene más de un siglo y en donde si bien, se perciben algunos logros, todavía hay mucho trabajo por hacer.

Trabajo en el que hombres y mujeres estamos incluidos para que hagamos a un lado los prejuicios de género y seamos más conscientes: como personas, hombres y mujeres fuimos diseñados de manera complementaria, vivimos en un mundo mixto en donde es urgente que para que nuestra sociedad sea más segura, próspera, sana y enfrente las dificultades saliendo avante de ellas, se requiere de hombres y mujeres poderosos; es decir, responsables de lo que pueden conseguir usando al máximo sus capacidades, inteligencia y talentos personales, para dejar de restar y dividirnos (pongamos atención al uso de frases prejuiciosas como “las mujeres somos mejores en esto o aquello”, “como son hombres, les es más fácil hacer negocios y dejar a un lado los sentimentalismos”) y en su lugar, sumar y multiplicar aprendiendo unos de otros, colaborando juntos en casa, el trabajo y donde quiera que nos reunamos.

Hablando de hombres y mujeres, de lo femenino y lo masculino, hace muchos años, en una conferencia escuché: “…lo femenino y lo masculino existe en la naturaleza y en muchas civilizaciones antiguas, mucho antes de que estos términos se les adjudicaran a los hombres (lo masculino) y a las mujeres (lo femenino); pues ambos como seres humanos que son, contienen ambos elementos”.

¡Y así es! Por ejemplo, cuando un líder o jefe varón, intuye que algo anda mal entre las personas que componen su equipo de trabajo y hace un esfuerzo por escuchar y entender lo que cada uno tiene que decir, está usando su “parte femenina”; cuando una madre o empresaria detecta una mentira o estafa, confronta a los involucrados, castiga y sanciona, está usando su “parte masculina”. ¿Nos hace más o menos hombres/mujeres? No. Aquí el tema es que, al usar lo femenino y lo masculino que todos tenemos, nos hace personas más completas.

Por supuesto, hay que considerar que, en nuestra cultura, se espera que las mujeres seamos más femeninas (escuchar, dejarse guiar, atender a los demás, cuidar los modales, usar la intuición, creatividad, conectadas con las emociones, etcétera.) y los hombres más masculinos (aguerridos, toman decisiones, guían y dirigen, confrontan, analíticos, conectados con la razón) y se critica o se juzga a quienes no cumplen con el estereotipo, sobre todo en el mundo empresarial.

Reflexionemos en este sentido y pongamos más atención en nuestros propios prejuicios y conversaciones de todos los días.

Por Mtra. Marisela Serrano Varela
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Contacto: Facebook. Marisela Serrano Consultoría. linkedin.com/in/mariselas. E mail. marisela@mariselaserrano.com, Cel. 333 808 3812.

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En el caso que les empecé a compartir en el número anterior, comentaba lo difícil que es para la familia propietaria, ajustarse no sólo a un nuevo líder tras el fallecimiento del fundador-director, sino, además, a que dicho líder sea el menor de entre el resto de los hermanos que por antigüedad (en orden de nacimiento en la familia y en orden de ingreso en la empresa) y experiencia en el negocio, “merecían” ese lugar.

Bueno, para que las relaciones entre los miembros de cualquier sistema, ya sea familiar u organizacional, funcionen armónicamente, se debe respetar para fines de las reflexiones de este artículo, una de las tres leyes básicas conocidas entre los especialistas sistémicos como Órdenes del Amor, basados en las enseñanzas del terapeuta alemán Bert Hellinger: Respeto por la Jerarquía.

En la vida como en todo sistema humano como lo son la familia y las empresas, está organizada a partir de un orden jerárquico natural basado en el tiempo y en el espacio: el que llega primero o antes que los demás, prevalece sobre los que llegan después. Cada uno tiene su lugar. Así, en las familias los padres tienen prioridad ante los hijos; el que nació primero, el mayor, tiene prioridad ante el que nació segundo, etcétera.

Cuando se violenta este orden; por ejemplo, en una empresa un empleado nuevo quiere ganar los derechos de otro que por antigüedad ya obtuvo, el sistema se desequilibra, se desordena y el acceso a la armonía, la fuerza, la salud y la riqueza es difícilmente alcanzable.

En el caso (real) que en esta ocasión abordamos, si bien los hermanos mayores tienen prevalencia sobre el menor, en el sistema organizacional eso no es suficiente, pues es clave, además, cumplir con un perfil específico para el puesto de dirección general el cual ninguno de los dos tenía. El hermano menor, bastante bien calificado en todos sentidos, ve cómo a pesar de sus esfuerzos y a los buenos resultados logrados en su gestión a lo largo del tiempo, no logra obtener el respeto ni mucho menos el hecho de que la hermana que aún trabaja en el negocio familiar, se le subordine… ¿qué hace falta?
El que ocupa su lugar de manera correcta tiene fuerza y está centrado. Los demás lo respetan porque se queda en su lugar, no va más allá, ni hacia arriba ni hacia abajo.

Los hermanos percibían soberbia y una sensación de que el hermano menor estaba queriendo ocupar el lugar del padre. El respeto por él llega a partir de reconocer humilde, abierta y honestamente, lo que sus hermanos mayores han hecho por la empresa familiar.
Por otro lado, recién conocí a Mariana, una chica de 26 años que a sólo un mes de la muerte de su padre y sin haber tenido acercamiento alguno a su negocio, hoy está tomando las riendas de éste como directora general. Sin más familiares propietarios capacitados (al menos de manera académica con alguna licenciatura) ni procedimientos formales de sucesión, con gran sensatez lo primero que hizo fue reconocer ante los familiares que trabajan en la empresa y el resto de colaboradores su agradecimiento y compromiso hacia el legado que su padre le dejó, solicitándoles su apoyo para sacar adelante los retos a los que todos como equipo se estarán enfrentando en los siguientes años y meses.

Organizó reuniones individuales con el personal clave (alrededor de 20 personas) para hacer un diagnóstico del “estado de las cosas” donde hizo énfasis en la importancia de respetar su trabajo y atender las necesidades para cumplir adecuadamente con sus funciones.

Su padre ostentaba un liderazgo autocrático donde su punto de vista e ideas siempre se imponían.

Hoy, el liderazgo de Mariana está dando un giro de 180 grados a la cultura empresarial; el ubicarse en su lugar de sucesora inexperta y humilde ante la realidad de las circunstancias, está dando como resultado el respeto y la lealtad tanto de la familia como del sistema empresarial.

Por Mtra. Marisela Serrano Varela
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Por: Mtra. Marisela Serrano Varela/ Consultora especializada para familias empresarias
FB: Marisela Serrano Consultoría. linkedin.com/in/mariselas. Email. marisela@mariselaserrano.com, Cel. 333 808 3812.

En mi experiencia trabajando con familias que son dueñas de negocios, el tema del divorcio en un asunto álgido de tratar, incluso llega a considerarse como tabú, ya que la posibilidad de que se presente un evento así, no suele contemplarse ya sea porque es doloroso o por el simple hecho de creer que no es “viable” que suceda. Sí lo consideran aquellas familias que, por un lado, ya pasaron por eso (los padres fundadores de la empresa se separaron, o hay algún hijo o hija divorciad@ -que guarda cierta influencia en la gestión de la empresa-, se divorció) y por el otro, quienes ven en su matrimonio actual una posible ruptura, debido a ciertas crisis que han sido difíciles de superar y que ponen en riesgo la pertenencia, el patrimonio y la continuidad de la empresa.

Sin duda, cuando dos personas asumen el compromiso de casarse, lo último en que piensan es en la posibilidad de que la relación no perdure. Al contrario: ambos pueden ver esta unión como un potenciador de su crecimiento personal, familiar e incluso de los negocios personales y/o de la fundación de uno nuevo.

De acuerdo con el INEGI, en nuestro país en promedio de cada 100 matrimonios, 15 terminan en divorcio. El porcentaje es alto y como todo en la vida, más vale prevenir que lamentar; en un plano práctico, es mucho más económico a nivel financiero y emocional, que las parejas y los miembros de la familia dueños de una empresa se sienten a la mesa y, con el apoyo de un mediador experto en empresas familiares y relaciones humanas, discutan y diseñen las reglas y formas a través de las cuales todos desean que se manejen este tipo de temas y lo plasmen en su propio estatuto de familia o protocolo, que contemple por ejemplo, diseñar un convenio o capitulación prematrimonial (Código civil federal, Capitulo VII De las actas de matrimonio, articulo 98, punto V) para las nuevas parejas o matrimonios; incluir: una clausula de separación de bienes y así preservar la tenencia accionaria en la familia fundadora, las mejores formas para la protección de los hijos menores de edad y su custodia, determinar si uno o ambos cónyuges son accionistas y/o operan en el negocio (y estos tienen una influencia importante en la empresa) y establecer el cómo evitar que un posible divorcio afecte la relación empresarial y que al mismo tiempo, los involucrados queden protegidos en lo individual.

Si lo anterior no fue posible y es inminente el divorcio, entonces se deberá nombrar un mediador (de preferencia profesional) de confianza para ambas partes que ayude a evitar una escalada en las discusiones y conflictos, con 3 objetivos principales:

• Que, en lo posible, se separe el tema de pareja con el de negocios para mantener la estabilidad en la operación, en la toma de decisiones en la empresa y evitar un ambiente de incertidumbre.
• Si la relación a nivel de socios no fuera posible, que se tomen las medidas para la compra venta de alguna de las partes.

• Que cada miembro de la pareja cuente con apoyo emocional para una mejor toma de decisiones en los niveles personal, familiar y empresarial.

No hay reglas de que hacer cuando se presenta una ruptura. Lo importante, es evitar que la crisis se complique, como hemos visto en casos donde el conflicto personal se hace público y la empresa queda en medio del campo de batalla. De nuevo, este proceso siempre debe llevarse con el apoyo y acompañamiento de un tercero imparcial.

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Es una constante en las relaciones entre personas que, siendo familiares y que trabajan juntas, exista confusión entre las responsabilidades, derechos y formas de comunicación, entre lo que corresponde a los roles empresariales: dueño, inversionista, director, empleado; con los roles familiares de padre, madre, espos@, hij@, niet@, hermano o hermana. Las cuestiones de negocios deben tratarse en un ambiente apropiado, al igual que las relacionadas con la familia; pero, ¿cómo hacerlo, si son las mismas personas atendiendo ambos asuntos a la vez? Es precisamente esta situación de falta de claridad y orden lo que promueve la mayor parte de los conflictos en las familias empresarias. Además, por estar tan involucrados en sacar adelante la empresa (unos dedicando más tiempo y esfuerzo que otros), no existe un espacio para exponer los problemas, las inquietudes y poder hablar de lo que se quiere de la empresa para el futuro y cómo la familia participará para lograrlo y viceversa: exponer los sueños y planes de la familia y cómo la empresa podría darles cauce.

Es entonces como se hace necesaria la creación del Consejo de Familia: son reuniones formales, fuera de la oficina y de la casa familiar, programadas con una agenda específica donde se debate y se toman decisiones relacionadas con la empresa familiar. Es un instrumento que favorece la comunicación y la unión familiar.

Principales Funciones:

• Profesionalizar los roles empresariales (que los dueños, administradores y empleados familiares cumplan con el perfil y funciones correspondientes).

• Ser la autoridad moral con respecto a los órganos de gobierno de la empresa: Dicta el rumbo y principales directrices a la asamblea de accionistas, al consejo de administración y a la dirección.

• Asegurar el liderazgo familiar a través del tiempo.

• Definir el perfil de los consejeros del consejo de administración.

• Gestionar el cambio generacional.

• Planificar la sucesión.

• Cuidar las relaciones entre las distintas ramas familiares y agendar los planes y actividades que promuevan los valores y el conocimiento de la empresa.

Diseñar el protocolo familiar o estatuto de familia:
La documentación de los acuerdos relacionados con las funciones arriba descritas: Con el tiempo, la empresa evoluciona y de la misma manera, la familia. Se deberán realizar planes que garanticen la supervivencia de ambos en la medida en la que sus miembros crecen y las generaciones también.
Temas relevantes a revisar: visión de la familia empresaria, empleo de familiares, desarrollo de los miembros de la familia en la empresa, familiares políticos, despidos, el retiro, sucesión, entrada y salida de la propiedad, planes de contingencia.

Ventajas:

• Ayuda a separar temas familiares de los empresariales.
• Dedicar tiempo y esfuerzo a los asuntos familiares y no descuidarlos
• Dar seguimiento a los planes familiares
• Ofrecer a los familiares que no trabajan en la empresa, un espacio de expresión
• Construye confianza entre los miembros y se dirimen conflictos
• Planes de formación y carrera, sistemas de evaluación y apoyos.

Sin importar el tamaño o giro de la empresa, mientras sea la familia la que decide su rumbo, bien vale el esfuerzo y los recursos a invertir para que se diseñe el mejor modelo de consejo de familia que permita abrir el diálogo, la reflexión y las acciones más adecuadas que como resultado les den a todos, fortaleza, seguridad y estabilidad.

Bibliografía:
Castillo, R. A. (2017). Ser y Hacer de las Familias Empresarias. Ciudad de México: IPADE Publishing.
Navarra, I. B. (29 de Septiembre de 2018). In Family Business. The Family Business Meeting Point. Obtenido de https://blog.iese.edu/in-family-business/el-consejo-de-familia/

Por Mtra. Marisela Serrano Varela/ Consultora especializada para familias empresarias/Fortaleciendo familias, dándole continuidad a su legado empresarial/Contacto: Facebook. Marisela Serrano Consultoría. linkedin.com/in/mariselas. E mail. marisela@mariselaserrano.com, Cel. 333 808 3812.